Personeelsmanagement op de Vlaamse glastuinbouwbedrijven

    Onderzoeksoutput: Boek/rapportRapport

    Uittreksel

    In het kader van een onderzoek naar de optimale schaalgrootte werd aandacht
    besteed aan het personeelsmanagement op de Vlaamse glastuinbouwbedrijven. De Vlaamse glastuinbouwbedrijven zijn overwegend familiale K.M.O.’s, waar naast de bedrijfsleider en zijn (haar) familie een beperkt aantal betaalde arbeidskrachten werkzaam zijn. Specifiek voor dergelijke bedrijven is dat de bedrijfsleider naast het nemen van beslissingen ook meestal bij de uitvoering betrokken is. De schaalvergroting heeft echter tot gevolg dat het aandeel van het
    betaald personeel toeneemt in de totale tewerkstelling van het bedrijf. Volgens een belangrijke theorie in het domein van het management, namelijk de ‘contingentietheorie’, nemen coördinatieproblemen toe naarmate de omvang van het bedrijf toeneemt. Problemen met het personeelsbeleid kunnen een belangrijke rem betekenen op de groei van een bedrijf. Om meer inzicht te verkrijgen in de manier waarop de glastuinbouwers hun bedrijf beheren werd een enquête uitgevoerd op 148 glastuinbouwbedrijven die deel uitmaken
    van het tuinbouwinformatienetwerk van het C.L.E.. Deze enquête werd uitgevoerd op 59 glasgroentebedrijven en 89 sierteeltbedrijven (26 potplantenbedrijven, 21 azaleabedrijven, 23 snijbloemenbedrijven en 19 perkplantenbedrijven). Theoretisch gezien werden geen verschillen
    verwacht in het personeelsbeleid op de glasgroente- en de sierteeltbedrijven. Een tweede hypothese was dat er zich wel verschillen zouden voordoen afhankelijk van de bedrijfsgrootte. Aangezien meer personeel aanwezig is op de grotere bedrijven wordt hier uiteraard verwacht dat er meer aandacht wordt besteed aan het personeelsmanagement en dat de bedrijfsleider hier
    meer ‘manager’ dan ‘doener’ is. Zowel de glasgroente- als de sierteeltbedrijven werden hiervoor ingedeeld in drie klassen van economische bedrijfsomvang.
    Op de glasgroentebedrijven komen gemiddeld 3,98 volwaardige arbeidskrachten
    (V.A.K.) voor, waarvan 2,32 betaalde V.A.K.. Van de 59 glasgroentebedrijven die opgenomen werden in de steekproef zijn er 46 bedrijven met betaald personeel (of 78 %). 28 van deze bedrijven werken zowel met vaste als met losse arbeidskrachten (61 %), 8 bedrijven stellen enkel vast personeel tewerk (17 %) en 10 bedrijven werken enkel met los personeel (22 %). Op de meeste glasgroentebedrijven werkt de echtgeno(o)t(e) mee op het bedrijf. De bedrijfsgrootte heeft uiteraard invloed op de tewerkstelling van betaald personeel. Op de 25 kleinste glasgroentebedrijven, behorend tot S.G.E.-klasse 1, worden gemiddeld 1,93 V.A.K. tewerkgesteld, waarvan slechts 0,49 bestaan uit betaald personeel. Op de 11 grote glasgroentebedrijven, behorend tot S.G.E.-klasse 3, zijn gemiddeld 7,91 V.A.K. tewerkgesteld, waarvan 5,88 betaalde V.A.K.. Op de glassierteeltbedrijven komen gemiddeld 2,92 V.A.K. voor, waarvan 1,30 betaalde V.A.K.. Er zijn 58 bedrijven met betaald personeel (of 65 %). 31 van deze bedrijven werken zowel met vaste als met losse arbeidskrachten (53 %), 10 bedrijven stellen enkel vast personeel tewerk (17 %) en 17 bedrijven werken enkel met los personeel (29 %). Ook op de sierteeltbedrijven is het aandeel van de echtgeno(o)t(e) of partner van belang in de tewerkstelling. Zoals ook kon worden vastgesteld bij de glasgroentebedrijven speelt de bedrijfsgrootte een rol bij de tewerkstelling van betaald personeel. Op de 59 kleinste sierteeltbedrijven, behorend tot S.G.E.-klasse 1 worden gemiddeld 2,04 V.A.K. tewerkgesteld, waarvan slechts 0,50 bestaat uit betaald personeel. Op de 13 grote sierteeltbedrijven, behorend tot S.G.E.-klasse 3, worden gemiddeld 6,13 V.A.K. tewerkgesteld, waarvan 4,46 betaalde
    V.A.K.. De taakverdeling op het gemiddeld glasgroente- en sierteeltbedrijf is grotendeels gelijklopend. De bedrijfsleider en zijn (haar) echtgeno(o)t(e) vervullen een belangrijke rol bij alle bedrijfsactiviteiten. Het personeel wordt bijna uitsluitend ingezet voor de productiewerkzaamheden. De commerciële activiteiten worden voornamelijk uitgevoerd door de bedrijfsleider zelf, die hierbij in beperkte mate wordt bijgestaan door de echtgeno(o)t(e) en
    eventueel door meewerkende familieleden. Ook op het vlak van het personeelsbeheer en de financieel-administratieve activiteiten vertegenwoordigt de bedrijfsleider het grootste aandeel in de totaal hieraan te besteden tijd. Toch kan worden vastgesteld dat voor deze twee activiteiten ook een belangrijke rol is weggelegd voor de echtgeno(o)t(e), en dit vooral voor de financieel-administratieve taken. Zowel op de glasgroente- als de sierteeltbedrijven is de taakverdeling van de activiteiten afhankelijk van de bedrijfsgrootte. Aangezien het personeel voornamelijk ingezet wordt voor de productie-activiteiten is de invloed van de bedrijfsgrootte vooral van belang voor deze activiteiten. Het aandeel van het personeel in de productie-activiteiten wordt belangrijker
    naarmate de bedrijfsomvang toeneemt, en dit zowel op de glasgroente- als de sierteeltbedrijven. Zowel op de kleine als de grote glasgroentebedrijven staat de bedrijfsleider grotendeels zelf in voor de commercialisatie, zodat hier geen invloed kan worden vastgesteld van de bedrijfsgrootte. In tegenstelling tot de glasgroentebedrijven kan worden geconstateerd dat de bedrijfsgrootte wel een rol speelt bij de commerciële activiteiten van de sierteeltbedrijven. Terwijl de commercialisatie op de kleine sierteeltbedrijven voornamelijk in handen is van de
    bedrijfsleider, kan geconstateerd worden dat de echtgeno(o)t(e) en de meewerkende familieleden een belangrijke rol spelen op de grote sierteeltbedrijven, hetgeen ongetwijfeld te maken heeft met het complexere karakter van de commercialisatie van sierteeltproducten. Zowel op de kleine als de grote glasgroente- en sierteeltbedrijven is de bedrijfsleider de
    belangrijkste persoon voor wat betreft het personeelsbeheer. Op de grotere
    glasgroentebedrijven kon evenwel een grotere rol worden vastgesteld van de echtgeno(o)t(e). Voor wat betreft de financieel-administratieve activiteiten is de invloed van de bedrijfsgrootte niet zo duidelijk. Het relatief aandeel van de echtgeno(o)t(e) ligt iets hoger op de kleine dan op de grote glasgroentebedrijven. Op de sierteeltbedrijven daarentegen is het aandeel van de bedrijfsleider het grootst op de kleine en middelgrote bedrijven, terwijl het relatief aandeel van de echtgeno(o)t(e) in de financieel-administratieve activiteiten even groot is als dit van de bedrijfsleider op de grote sierteeltbedrijven. Globaal genomen kunnen weinig verschillen worden vastgesteld in het strategisch personeelsmanagement op het gemiddeld glasgroente- en sierteeltbedrijf. Hiermee wordt de eerste onderzoekshypothese bevestigd. De personeelsleden worden hoofdzakelijk ingezet voor uitvoerende taken, hetgeen impliceert dat ze zeer weinig inspraak hebben bij het nemen van belangrijke beleidsbeslissingen. Ook op het vlak van beloningsbeleid, opleidingsmogelijkheden, personeelsaccomodatie, veiligheidsmaatregelen, ... worden weinig verschillen vastgesteld tussen beide groepen. Zowel de glasgroente- als de sierteeltbedrijven verklaren matige problemen te hebben om goed personeel te vinden; specifieke acties om tijdig de juiste medewerkers te vinden worden weinig ondernomen. Als tweede onderzoekshypothese werd vooropgesteld dat het personeelsbeleid op grote bedrijven van meer belang is dan op kleine bedrijven. De resultaten van het onderzoek tonen aan dat deze hypothese maar matig opgaat voor wat betreft het strategisch personeelsmanagement. Hoewel de bedrijfsleiders van de grotere bedrijven verklaren meer belang te hechten aan het personeelsbeleid, zijn er weinig significante verschillen vast te stellen in de antwoorden op de afzonderlijke items van het strategisch personeelsmanagement. Zowel op de kleine als op de grote bedrijven met personeel worden de personeelsleden hoofdzakelijk ingezet voor de uitvoerende taken. Voor de glasgroentebedrijven kan worden vastgesteld dat de inspraak van de medewerkers in het bedrijfsbeleid, het beloningsbeleid en de
    opleidingsmogelijkheden weinig verschillen vertonen afhankelijk van de bedrijfsgrootte. Wel zijn de bedrijfsleiders van de middelgrote en de grote glasgroentebedrijven meer bereid om inspanningen te doen om de arbeidsomstandigheden te verbeteren dan deze van de kleine glasgroentebedrijven. Voor de sierteeltbedrijven kan geconstateerd worden dat de lonen op de grotere bedrijven iets meer afhankelijk zijn van de werkelijke prestaties en dat de bedrijfsleiders iets meer bereid zijn om hun personeel bijscholing te laten volgen. Op enkele van de grote sierteeltbedrijven in de steekproef is personeel aanwezig met een leidinggevende functie. Er wordt ook gesignaleerd dat op deze grotere bedrijven regelmatig problemen zijn om
    goed personeel te vinden. Voor wat betreft het tactisch personeelsmanagement wordt de eerste hypothese, waarin werd gesteld dat er geen verschillen voorkomen tussen de glasgroente- en de sierteeltbedrijven ook bevestigd. Zowel op de glasgroente- als op de sierteeltbedrijven worden weinig plannen gemaakt van de behoefte aan personeel (zowel vast als los) bij het voorbereiden
    van het teeltplan. Dit kan te maken hebben met het feit dat het teeltplan, en bijgevolg ook de arbeidsbehoefte, op veel bedrijven weinig wijzigingen ondergaat van jaar tot jaar. Over het algemeen zijn er weinig personeelswisselingen op het bedrijf, en dit zowel bij de glasgroenteals
    de sierteeltbedrijven. Dit geldt zowel voor de tewerkstelling van vast als los personeel. Zowel op de glasgroente- als de sierteeltbedrijven komen weinig functioneringsgesprekken voor met het personeel. Ook eventuele knelpunten worden weinig besproken. De invloed van de bedrijfsgrootte op het tactisch personeelsmanagement werd ook nagegaan voor de glasgroentebedrijven. Er kon worden geconstateerd dat het plannen van de behoefte aan personeel bij het voorbereiden van het teeltplan belangrijker is op de grote dan op de middelgrote glasgroentebedrijven, en van weinig belang is op de kleine
    glasgroentebedrijven. Het verschil tussen de kleine en de grote glasgroentebedrijven is statistisch significant. Er dient hier uiteraard rekening te worden gehouden met het feit dat de personeelsbehoefte, en bijgevolg ook de planning, groter is op de grotere bedrijven. Er zijn weinig wisselingen van vast personeel op het bedrijf, en dit zowel op de kleine, middelgrote als grote bedrijven. Ook bij de tewerkstelling van los personeel zijn er gemiddeld weinig
    personeelswisselingen. Functioneringsgesprekken zijn weinig ingeburgerd op de
    glasgroentebedrijven. Eventuele knelpunten bij de arbeidsorganisatie worden weinig besproken met het personeel op de kleine glasgroentebedrijven en matig op de middelgrote en grote glasgroentebedrijven. Voor wat betreft de sierteeltbedrijven vertoont het tactisch personeelsmanagement in functie tot de bedrijfsgrootte een gelijkaardig verband als op de glasgroentebedrijven. Ook op de sierteeltbedrijven is de personeelsbehoefte, en dus ook de behoefte aan planning, groter op de grotere bedrijven. Ook bij de tewerkstelling van vast en los personeel zijn er weinig personeelswisselingen, en dit zowel op de kleine als de grotere sierteeltbedrijven. Overleg met de medewerkers over het functioneren binnen het bedrijf en het bespreken van eventuele knelpunten bij de arbeidsorganisatie gebeurt weinig. Er worden geen significante verschillen vastgesteld tussen de kleine en de grote sierteeltbedrijven. Ook voor het operationeel personeelsmanagement worden geen significante verschillen vastgesteld tussen de glasgroente- en de sierteeltbedrijven, waardoor de eerste
    hypothese hier ook wordt bevestigd. Uit de enquête blijkt dat zowel op de glasgroente- als op de sierteeltbedrijven regelmatig weekplannen worden gemaakt. Dagplannen zijn evenwel nog
    belangrijker. Het delegeren van taken met bijhorende verantwoordelijkheden aan de medewerkers wordt niet uitermate moeilijk of gemakkelijk ervaren en krijgt zowel op de glasgroente- als de sierteeltbedrijven een gemiddelde score die rond de 3 schommelt. Op de meerderheid van de glasgroente- en sierteeltbedrijven worden de werkzaamheden van het personeel dagelijks gecontroleerd. Deze dagelijkse controle vloeit voort uit het feit dat de
    arbeid in de meeste gevallen samen met de bedrijfsleider gebeurt. De tweede hypothese, namelijk dat op de grotere bedrijven meer aandacht wordt
    besteed aan het personeelsmanagement dan op de kleinere bedrijven, kan niet worden bevestigd voor het operationeel personeelsmanagement. Zowel op de kleine als de grotere glasgroentebedrijven worden regelmatig weekplannen gemaakt; dagplannen zijn evenwel nog belangrijker. Het delegeren van taken met bijhorende verantwoordelijkheden aan de medewerkers wordt niet als uitermate moeilijk of gemakkelijk ervaren, en dit zowel op de kleine als de grotere glasgroentebedrijven. Dagelijkse controle van werkzaamheden gebeurt
    zowel op de kleine als de grotere glasgroentebedrijven. Voor wat betreft het operationeel management op de sierteeltbedrijven kan de tweede hypothese evenmin worden bevestigd. Alhoewel de grotere sierteeltbedrijven gemiddeld een hogere score hebben voor wat betreft het maken van week- en dagplannen, de moeilijkheid om taken met bijhorende verantwoordelijkheden te delegeren aan het personeel en de controle van de werkzaamheden van het personeel, kon worden geconstateerd dat deze verschillen statistisch niet significant zijn. De resultaten van het onderzoek tonen aan dat de hypothese dat grotere bedrijven meer aandacht besteden aan personeelsmanagement dan kleinere bedrijven maar matig opgaat. Bij verdere schaalvergroting in de glastuinbouwsector zal het van belang zijn dat de bedrijfsleider zich nog meer bewust wordt van het belang van een goed personeelsbeleid. Uit de enquête blijkt dat ook de echtgeno(o)t(e) een belangrijke rol speelt bij het personeelsbeheer. Het volgen van een cursus personeelsbeleid is dan ook een ‘must’ voor de bedrijfsleider en zijn
    (haar) echtgeno(o)t(e). Ondanks alle geleverde inspanningen is het noodzakelijk dat individuele ondernemers aan hun imago als werkgever blijven werken. Er is een actieve inzet van de glastuinbouwers vereist met betrekking tot de motivatie en de betrokkenheid van het personeel. Ten behoeve van motivatie en inzet verdient het overweging om het personeel een grotere verantwoordelijkheid te geven. Daartoe is meer overleg en medezeggenschap gewenst. Als conclusie kan gesteld worden dat er zeker nog toekomst is voor de glastuinbouw, op voorwaarde dat de bedrijfsleiders zich aanpassen aan de vereisten die nodig zijn voor het leiden van een modern en toekomstgericht bedrijf.
    TaalNederlands
    UitgeverijMinisterie van Vlaamse Gemeenschap, Centrum voor Landbouweconomie
    Aantal pagina's77
    ISBN van elektronische versieD/2003/9760/5
    StatusGepubliceerd - mei-2003

    Publicatie series

    NaamC.L.E.-Publicaties
    UitgeverijMinisterie van Vlaamse Gemeenschap, Centrum voor Landbouweconomie
    Nr.1.04

    Dit citeren